Report Star Matrix – Life Science

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Uno studio sull’evoluzione dei ruoli e delle competenze del settore nei prossimi 3/5 anni

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In Italia le realtà del PharmaBiotech Medical Devices coinvolgono circa 4.500 imprese e quasi 150.000 mila addetti. A causa della pandemia, il settore, oggi al centro dell’interesse pubblico, ha la necessità di comprendere quali ruoli vedranno aumentare la propria importanza, quali saranno in declino e quali si manterranno stabili, quali sono le competenze che devono possedere le persone che fanno e faranno parte delle realtà del settore o quale importanza hanno le competenze soft, rispetto quelle tecniche.

In uno scenario di mercato del Life Science caratterizzato da queste importanti trasformazioni socioculturali, tecnologiche, organizzative e normative, Gi Group Divisione Lifescience e ODM Consulting, in partnership con Arexpo, MIND, ALISEI e Confindustria Dispositivi Medici, hanno realizzato un’analisi delle dinamiche evolutive dei ruoli del settore e delle competenze ad essi connessi da qui ai prossimi 5 anni, favorendo possibili riflessioni circa l’individuazione di soluzioni efficaci per gestire al meglio le proprie risorse umane in particolare nelle fasi di ricerca, selezione, formazione e sviluppo.

La ricerca, che ha coinvolto 16 aziende di primaria importanza appartenenti al settore (6 Pharma, 5 Biotech, 5 Medical Devices) individua soluzioni efficaci per gestire al meglio le proprie risorse umane in particolare nelle fasi di ricercaselezioneformazione e sviluppo.

 

LA METODOLOGIA GI GROUP STAR MATRIX

Lo studio è stato realizzato applicando la metodologia Gi Group Star Matrix.

Il modello applicato a un settore, o a un insieme di fasi di processo comuni a più settori, mira a tracciare un’analisi strategico-evolutiva dei ruoli attraverso l’analisi combinata di tre elementi:

  • fattori di contesto esogeni, punto di partenza per permettere ai vertici aziendali e alla funzione HR di analizzare i ruoli secondo una prospettiva di general management in ottica proattiva e “business oriented”;
  • contributo attuale del ruolo alla generazione di valore aggiunto per l’organizzazione (distinguendo fra ruoli a contributo ordinario vs. contributo straordinario in base alla combinazione del livello di discrezionalità del ruolo, di risorse da esso gestite, di impatto esercitato dal ruolo sui risultati organizzativi di breve e medio-lungo periodo);
  • importanza futura del ruolo (3/5 anni) in funzione dei fattori di contesto (distinguendo fra ruoli in Crescita, Stabili o in Declino).

 

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