Lo stile di leadership Top Executive
Senza dubbio, la leadership è uno dei fenomeni multidimensionali più citati e studiati nel corso degli anni, in riferimento a diversi contesti e figure professionali, oltre che ai fenomeni politici, sociali ed economici.
Per fare un po’ di chiarezza e dare un contributo al dibattito, partiamo dallo stile di leadership esercitato dalle figure apicali delle organizzazioni, quali CEO e altre figure C-level (top executive), ovvero top manager che hanno raggiunto un livello esecutivo di rilievo.
Si tratta di figure che, soprattutto in questa fase storica, rappresentano un riferimento in termini di responsabilità, influenza ed un impatto finanziario maggiori rispetto ad altre figure.
Le loro azioni, modalità relazionali e gestionali si ripercuotono a cascata sull’organizzazione. Essi si trovano a operare, soprattutto oggi, con la sfida di prendere decisioni sostenibili per l’ambiente, l’economia e le generazioni future.
Nuovi modelli di ascolto
In uno scenario sociale fortemente connesso e immediato, i top executive sono sempre più considerati alla stregua di personaggi pubblici (Sadun, Fuller, Hansen, & Neal, 2022), seguiti e giudicati non solo dai propri colleghi e collaboratori ma anche dalla popolazione più ampia.
I top executive sono esposti (e si espongono) ad una costante richiesta di far fronte a tematiche sociali, ambientali ed ideologiche, sulle quali vengono interrogati, e, anche per questo, il possesso delle sole abilità tecniche non è sufficiente a garantire una visione olistica dei fenomeni.
Per esempio, l’aumento delle dimissioni volontarie e il trend del Quiet Quitting mette in luce la necessità di immaginare e realizzare nuovi modelli di ascolto, comprensione e analisi, non semplificando secondo vecchie categorie, ma costruendo uno “spazio sicuro” in cui i lavoratori, a tutti i livelli, possano responsabilizzarsi, imparando e sviluppandosi anche grazie ai propri errori.
I top executive hanno a portata di mano la grande opportunità di promuovere e creare una cultura sostenibile ed inclusiva effettiva, affrontando il cambiamento e l’incertezza in modo proattivo, originale e coraggioso. Per eccellere, dovranno possedere forti abilità personali e sociali, ovvero saper valorizzare la propria intelligenza emotiva, assumendo il metodo del coaching nel proprio stile di leadership.
L’approccio empatico, insieme alla capacità di percepire gli stati emotivi, consente di cogliere pensieri e motivazioni altrui, adattando il proprio stile relazionale e comunicativo per influenzare ed ispirare, favorendo chiarezza, fiducia e collaborazione.
Cosa serve per usare la propria intelligenza emotiva?
Un adeguato livello di autoconsapevolezza (essere consapevole del proprio essere e del proprio fare) per quanto riguarda gli aspetti di gestione emotiva e comportamentale, ma non solo; per evitare di rimanere intrappolati in una modalità solipsistica, in cui le proprie opinioni vengono continuamente confermate, bisognerà prevedere modalità che favoriscano il contatto con informazioni contrastanti, ripensando la strategia, qualora se ne mostrasse la necessità.
Questo è possibile tramite la creazione di un ambiente sicuro in cui i collaboratori possano esprimere idee, anche dissenzienti, senza essere giudicati; al contempo, i top executive dovrebbero mostrare apertura al feedback e un genuino apprezzamento del pensiero e delle capacità altrui.
Il leader carismatico, invincibile e privo di umana debolezza perde il suo potere, lasciando il posto a caratteristiche peculiari come l’umiltà. Non significa avere un approccio remissivo, ma una modalità creativa, alimentata dalla curiosità e dalla volontà di perseguire il raggiungimento di risultati sfidanti, comuni e condivisi, piuttosto che dall’autocelebrazione.
Una nuova connessione per favorire l’engagement e la consapevolezza
Questi aspetti possono supportare i top executive a connettersi con le persone, mantenendo l’organizzazione coinvolta e consapevole anche durante i momenti critici. L’umiltà permetterà, ad esempio, di favorire l’empowerment dei top manager e a migliorare il clima organizzativo, esercitando effetti positivi sui manager di medio livello, quali un maggior coinvolgimento, motivazione, e soddisfazione, così da migliorare le prestazioni dei quadri intermedi (Ou et al., 2014).
È sempre più evidente, creato questo sfondo, che l’arroganza, i tratti narcisistici e manipolatori (Holmes, Hitt, Perrewe, Palmer, & Molina-Sieiro, 2021), l’inclinazione a violare le regole (Dey, 2022) possono essere associati ad una serie di outcome negativi, tra cui la messa in pratica di comportamenti poco etici e la manipolazione di collaboratori/finanziatori, con il rischio evidente di mettere a rischio persone e organizzazione.
Una maggiore consapevolezza per anticipare i cambiamenti
Oltre alla consapevolezza delle proprie dinamiche interne in relazione alla loro organizzazione, i top executive possono sviluppare una maggiore consapevolezza organizzativa, sociale e contestuale per cogliere i cambiamenti, anticipandoli e sfruttandoli.
Ricerche empiriche evidenziano l’importanza di riuscire a sviluppare una visione d’insieme da informazioni disparate, frammentate e poco chiare, essenziale per implementare il pensiero prospettico e quindi la strategia, individuando opportunità per innovare e apprendere più velocemente nuove modalità (intelligenza fluida).
La situazione pandemica e le tensioni geopolitiche attuali mettono sempre più in luce questo aspetto, rendendo lampante la necessità di sapersi muovere nell’incertezza, individuando gli eventi globali, le peculiarità del contesto ed inquadrando il panorama tecnologico, per gestire il rischio, fornire risposte ed individuare opportunità nei momenti di crisi (Nohria, 2022).
Cogliere la complessità, anticipando conseguenze indesiderate, producendo intuizioni ad ampio respiro, consente di guidare il cambiamento organizzativo, coinvolgere riuscendo a ridurre il rischio di trovarsi da soli al comando.
A cura di:
– Fabio Musumeci, Responsabile area People Development – ODM Consulting
– Anna Battisti, Junior Consultant area People Development – ODM Consulting
Dey, A. (2022). Choosing Your Next CEO. When Hiring CEOs, Focus on Character. Harvard Business Review.
Holmes Jr, R. M., Hitt, M. A., Perrewe, P. L., Palmer, J. C., & Molina-Sieiro, G. (2021). Building cross-disciplinary bridges in leadership: Integrating top executive personality and leadership theory and research. The Leadership Quarterly, 32(1), 101490.
Nohria, N. (2022). Choosing Your Next CEO. As the World Shifts, So Should Leaders. Harvard Business Review.
Ou, A. Y., Tsui, A. S., Kinicki, A. J., Waldman, D. A., Xiao, Z., & Song, L. J. (2014). Humble chief executive officers’ connections to top management team integration and middle managers’ responses. Administrative science quarterly, 59(1), 34-72.
Sadun, R., Fuller J., Hansen, S., & Neal, PJ. (2022). Choosing Your Next CEO. The C-Suite Skills That Matter Most. Harvard Business Review.
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