Nel precedente articolo abbiamo analizzato due modelli di leadership – Trasformazionale e Transazionale. Per facilitarne la comprensione, possiamo collocarli ai due estremi di un continuum: il primo polo è caratterizzato dalla spinta alla relazione incentrata sulla crescita del team, il secondo invece da obiettivi e premi.
In questo articolo vogliamo analizzare tre stili di leadership, concettualizzati a partire dai modelli già trattati, inserendoli all’interno del continuum a seconda delle loro caratteristiche specifiche.
Modello Coach: Coaching Leadership
L’obiettivo è la creazione di un ambiente di lavoro collaborativo in cui il leader supporta e guida i membri del suo team a raggiungere i loro obiettivi. Invece di dare ordini o istruzioni, il leader coach incoraggia i collaboratori a sviluppare le proprie soluzioni ai problemi e a prendere decisioni autonome (Harper, 2012).
Il coaching si basa su una comunicazione aperta e un buon ascolto, dove il leader aiuta i collaboratori a capire i loro punti di forza e le aree in cui possono migliorare, dando feedback costruttivi e supporto nello sviluppo professionale.
Inoltre, lo stile di leadership orientata al coaching promuove la responsabilità individuale e la consapevolezza delle proprie azioni e decisioni.
In sintesi, il leader coach crede nella capacità dei suoi collaboratori di raggiungere i propri obiettivi e lavora con loro per costruire una squadra motivata e impegnata.
Modello WIE: Leadership Warm – Inclusive – Engaging
Il modello di approccio WIE (Warm, Inclusive, Engaging) prevede il contatto emotivo con i collaboratori non tralasciando però l’importanza della stimolazione cognitiva e della condivisione della passione.
Il purpose è trovare metodi di engagement che possano stimolare e favorire l’espressione e la crescita personale e professionale attraverso il lancio di sfide ingaggianti.
Mantenendo gli aspetti di inclusione e vicinanza alla base di un modello basato sul rapporto anche emotivo (Musumeci, Battisti, 2022), si pone l’accento anche su temi come strategia (dei giochi) e coinvolgimento mentale oltre che umano.
Gli obiettivi sono:
- Favorire le decisioni che tengano conto degli impatti futuri;
- Sostenere le diversità;
- Approcciarsi in modo olistico allo sviluppo umano nelle organizzazioni;
- Gestire le differenze considerandole come valore.
La gestione della diversità si presenta oggi come uno degli aspetti centrali del modello WIE e della vita delle organizzazioni, all’interno delle quali può rappresentare un elemento di gestione e valorizzazione delle persone. Per gestire in modo efficace la diversità, favorendo al tempo stesso l’inclusione, sono utili particolari capacità o tratti personali.
Il leader, infatti, dovrà essere in grado di relazionarsi con collaboratori che hanno diverse personalità, background, mentalità, aspettative e modi di lavorare, consentendo ad ogni membro del team di apportare il proprio contributo, a seconda delle possibilità di ciascuno, garantendo, così, lo sviluppo personale.
Modello GO: Leadership Goal Oriented
Questo stile di leadership focalizza l’attenzione sul raggiungimento degli obiettivi aziendali e sul “passaggio” di questo orientamento ai propri collaboratori: l’obiettivo è la condivisione della mentalità.
Per poter funzionare al meglio, gli obiettivi vengono stabiliti attraverso il modello S.M.A.R.T. (specific, measurable, attainable, relevant, and time-bound) che delinea le caratteristiche necessarie per settare traguardi concreti: in questo modo si possono fissare traguardi lavorativi che siano specifici, misurabili, raggiungibili, rilevanti, in tempistiche prestabilite (DeGeest, Brown, 2011).
Risulta quindi fondamentale il processo di decisione dell’obiettivo da raggiungere poiché a seconda della chiarezza di questa definizione verranno posti in essere i comportamenti per raggiungerlo: deve risultare chiaro a tutti gli attori coinvolti il perché di una decisione e come può risultare vantaggiosa.
Settare un modello di monitoraggio dei progressi svolti nel raggiungimento dell’obiettivo può essere utile per valutare l’andamento del lavoro, fornendo dati per cambiare rotta quando necessario.
Per motivare ed incentivare il lavoro di team, possono essere introdotti benefit di varia natura, concordati precedentemente con i collaboratori, in modo da incentivare il circolo di idee/azioni necessarie al raggiungimento degli obiettivi.
Conclusioni
A seconda delle caratteristiche del leader e del contesto in cui si trova ad operare, sarà più vantaggioso mettere in atto comportamenti aderenti ad uno stile anziché un altro, valutando anche la possibilità di mixare o di cambiare approccio a seconda dell’andamento aziendale.
Nel prossimo articolo andremo ad analizzare quello che, a tutti gli effetti, è il target di questo tipo di azioni, ovvero il talento mettendolo in relazione con il purpose aziendale.
A cura di:
Fabio Musumeci, psicologo, Responsabile Area People Development di ODM
Anna Battisti, psicologa, Consultant area People Development di ODM
Bibliografia
– Joseph W. Hendricks & Stephanie C. Payne (2007). Beyond the Big Five: Leader Goal Orientation as a Predictor of Leadership Effectiveness, Human Performance
– David DeGeest, Kenneth G. Brown (2011). The role of goal orientation in leadership development
– Katherine Ely, Lisa A. Boyce, Johnathan K. Nelson, Stephen J. Zaccaro, Gina Hernez-Broome, Wynne Whyman (2010). Evaluating leadership coaching: A review and integrated framework
– Shanta Harper (2012). The Leader Coach: A Model of Multi-Style Leadership. Journal of Practical Consulting, Vol. 4
– Fabio Musumeci, Anna Battisti (2022). Un nuovo modello di Leadership per il management
– Fabio Musumeci (2022). Essere leader sostenibili: il WI Factor
Vuoi rimanere sempre informato sulle novità di ODM?
Compila il form!