Con l’inizio del nuovo millennio, all’interno del mercato del lavoro italiano si osservavano già significative differenze in termini di età e valori, esito di un’evoluzione iniziata con il passaggio dall’agricoltura all’industria e ai servizi (Zemke, et al., 2000). Questa eterogeneità identitaria, specifica di ciascuna generazione, è definita dallo stesso range di età, dalla collocazione sociale, dalle convinzioni comuni, dai comportamenti tipici e dal senso di appartenenza percepito all’interno del proprio gruppo (Glass, 2007).
La varietà generazionale è oggi più che mai una realtà tangibile. Infatti, il fatto che coesistano età diverse all’interno delle organizzazioni rappresenta una delle trasformazioni più significative del mondo del lavoro. Per la prima volta nella storia recente, quattro generazioni — Baby Boomer, Generazione X, Millennials e Generazione Z — condividono gli stessi ambienti professionali, collaborano su progetti comuni e si confrontano quotidianamente su obiettivi, valori e modalità operative.
Questa pluralità costituisce una straordinaria opportunità per arricchire il capitale umano, stimolare l’innovazione e costruire una cultura organizzativa più inclusiva e resiliente. Per poter mettere a frutto queste differenze, tuttavia, è importante analizzare le caratteristiche distintive delle diverse generazioni ed esplorare le dinamiche intergenerazionali, in modo da individuare strategie concrete per valorizzare questa peculiarità in chiave evolutiva.
Generazioni a confronto: caratteristiche e aspettative
Ogni generazione è il risultato del proprio contesto storico, sociale ed economico. Queste influenze modellano il modo in cui le persone vivono il lavoro, comunicano, prendono decisioni, si relazionano con gli altri e affrontano il cambiamento.
Di seguito, sono state identificate alcune caratteristiche chiave delle diverse generazioni (Ingale, 2024).
- Baby Boomer (1946–1964): cresciuti in un’epoca di ricostruzione e stabilità, attribuiscono grande valore alla dedizione, alla lealtà e alla sicurezza lavorativa, prediligono relazioni personali solide e una leadership autorevole.
- Generazione X (1965–1980): segnata da trasformazioni economiche e tecnologiche, è pragmatica e orientata ai risultati, ha sviluppato una forte autonomia, spirito critico e attenzione all’equilibrio tra vita privata e professionale.
- Millennials (1981–1996): nati in un contesto globalizzato e digitale, sono resilienti, collaborativi e sensibili ai temi dell’inclusione e della sostenibilità, cercano coerenza tra i propri valori e l’identità dell’organizzazione.
- Generazione Z (dal 1997): nativi digitali, imprenditoriali e fluidi, sono abituati a un mondo interconnesso e veloce, valorizzano l’autenticità, la diversità e il benessere psicologico e si aspettano ambienti di lavoro flessibili e inclusi.
Queste differenze generazionali si manifestano in modo evidente nelle modalità di comunicazione, nella gestione del tempo, nell’approccio alla tecnologia e nella percezione del ruolo professionale. Anche l’attribuzione valoriale al lavoro, che già in precedenza era emerso come il divario più significativo, può essere discordante a seconda della generazione di appartenenza e questo può creare conflitto (Burke, 2005). Nel corso del tempo, sono state identificate altre due fonti di conflitto (Shonk, 2020): il compito e lo stile relazionale. Nel primo caso deriva dalle attività assegnate alle persone, che possono comportare differenze nella distribuzione delle risorse, nelle divergenze sulle procedure e sulle politiche aziendali da attuare, nonché dalle valutazioni e interpretazioni diverse degli eventi. Il secondo può nascere da differenze di personalità, di stile e di preferenze individuali, soprattutto dal momento che persone che probabilmente non si incontrerebbero mai nella vita quotidiana si trovano a collaborare e sono chiamate a costruire relazioni funzionali, nonostante le loro diversità.
La risoluzione positiva di un conflitto richiede consapevolezza riguardo le differenze e rispetto reciproco tra tutti i membri del team, oltre ad ascolto attivo e buone capacità comunicative. Inoltre, promuovere la collaborazione, attraverso una strategia “win-win”, può essere la chiave per arrivare a un accordo condiviso, in modo da raggiungere gli obiettivi prefissati in maniera efficace (Andre, 2018). Si dimostra, quindi, importante comprendere, affrontare e risolvere il conflitto generazionale affinché sia possibile costruire una cultura di apertura e apprezzamento all’interno dell’ambiente lavorativo. Le organizzazioni che riescono a promuovere un dialogo intergenerazionale autentico e costruttivo sono più capaci di affrontare il cambiamento, attrarre talenti e costruire team coesi e innovativi.
Leve strategiche per valorizzare la diversità generazionale
Per trasformare la diversità generazionale in una risorsa, le organizzazioni possono puntare su quattro leve fondamentali (Ardueser & Garza, 2021).
- La prima è la formazione, che dovrebbe basarsi su valori condivisi da tutte le generazioni, mantenendo e valorizzando al contempo le differenze, in modo da favorire la comprensione reciproca, lo sviluppo di competenze trasversali e la condivisione di esperienz L’obiettivo è costruire un legame solido tra tutti i membri del team, facilitando la sinergia del gruppo, rendendolo più compatto ed efficace.
- La seconda è la comunicazione, che dovrebbe essere chiara, empatica e adeguata ai diversi stili gener Infatti, utilizzare canali e linguaggi diversificati può facilitare la collaborazione e ridurre le incomprensioni, puntando alla valorizzazione del contributo di ciascun individuo e team per il raggiungimento degli obiettivi comuni.
- La terza è il coinvolgimento, attraverso la creazione di progetti e iniziative che stimolino la partecipazione attiva e la collaborazione tra le diverse generazioni, enfatizzando e condividendo le competenze specifiche di ciascuna con le altre, in modo da favorire il senso di unità e appartenenza generale.
- La quarta è la motivazione, che definisce obiettivi comuni, stabilisce standard condivisi e rafforza il senso di appartenenza, favorendo l’unione tra persone di età diverse. Dal momento che ogni generazione presenta tratti caratteristici (Lancaster, 2002), è fondamentale individuare strategie differenti per motivarle in maniera efficace (Brown, 2003), valorizzando le loro peculiarità.
Il ruolo del leader
In un contesto organizzativo sempre più intergenerazionale, il ruolo del leader assume una centralità strategica nella gestione delle diversità che ne derivano. Ogni generazione porta con sé un insieme distintivo di valori, aspettative, modalità comunicative e approcci al lavoro, che ne influenzano profondamente l’identità e il comportamento professionale. Essere consapevoli di queste differenze significa avere a disposizione una preziosa leva di sviluppo organizzativo.
Il leader, pertanto, non può limitarsi a una gestione uniforme del team, ma deve adottare una prospettiva flessibile e inclusiva, capace di riconoscere e valorizzare le peculiarità di ciascun gruppo generazionale. Per questo, è fondamentale che il leader sviluppi una sensibilità interculturale e intergenerazionale, che gli consenta di interpretare correttamente i bisogni, le motivazioni e le modalità di interazione dei collaboratori (Lieber, 2010), favorendo un clima di rispetto reciproco e di collaborazione.
Questa capacità di lettura e adattamento si traduce in uno stile relazionale e comunicativo dinamico, che permette al leader di modulare il linguaggio, i canali e i contenuti in funzione dell’interlocutore (Hillman, 2014).
Inoltre, il leader deve saper attivare leve motivazionali differenziate, promuovendo percorsi di coinvolgimento e sviluppo personalizzati, che tengano conto delle diverse aspettative di carriera, dei valori personali e delle modalità di apprendimento. Solo così sarà possibile costruire un ambiente di lavoro coeso, nel quale ogni individuo si senta riconosciuto, valorizzato e parte integrante di un progetto comune.
La gestione consapevole della diversità generazionale contribuisce, dunque, alla costruzione di una cultura organizzativa fondata sull’inclusione, sulla fiducia e sull’apprendimento continuo. Un’organizzazione che investe su questa tipologia di leadership è in grado non solo di trattenere i talenti, ma anche di stimolare l’innovazione, la resilienza e la capacità di adattamento: elementi chiave per affrontare le sfide del futuro.
Valorizzare la diversità generazionale con Thomas Connect
Nel panorama professionale attuale, sempre più complesso e dinamico, la gestione della diversità generazionale rappresenta una sfida organizzativa e, allo stesso tempo, un’importante opportunità di crescita e trasformazione. Per questo motivo, è opportuno che le aziende scelgano di investire in una leadership consapevole, che metta in atto strategie inclusive e promuova una cultura del dialogo. Valorizzare le differenze, stimolare la collaborazione e costruire legami forti tra le diverse generazioni significa non solo migliorare le performance e il benessere interno, ma anche rafforzare la coesione e generare innovazione. Solo attraverso un approccio integrato, umano e strategico sarà possibile trasformare la pluralità generazionale in una risorsa autentica e duratura per il successo organizzativo.
Per riuscirci, i manager e i leader di oggi possono contare su un valido alleato: l’innovativa piattaforma Connect di Thomas. Questo strumento permette ai membri dell’organizzazione di compilare questionari psicometrici, validati dalla British Psychological Society, che vanno a indagare costrutti diversi per comprendere meglio le caratteristiche peculiari di ciascuno. Sulla base dei risultati individuali ottenuti, la piattaforma agevola i responsabili, anche grazie al supporto di Thom, l’AI coach di Thomas, nel trovare risposte utili alle domande riguardo ai propri collaboratori. Ad esempio, è possibile capire la tipologia più adatta di stile relazionale da mettere in atto nei confronti di persone di diverse generazioni o la modalità più efficace di motivarle (Knight, 2014).
Connect rappresenta, quindi, uno strumento rapido e intuitivo per approfondire la conoscenza di sé stessi e dei propri colleghi e collaboratori in modo obiettivo, accurato e sicuro, con la solidità che deriva dalla People Science di Thomas, riconosciuta a livello mondiale. Inoltre, grazie alla sua capacità di mappare e interpretare tratti comportamentali, stili relazionali e motivazionali, è possibile gestire e valorizzare l’interazione tra le generazioni all’interno delle organizzazioni in maniera funzionale. Connect, oltre a essere uno strumento di analisi, può diventare il vero e proprio facilitatore di una cultura organizzativa inclusiva, capace di trasformare le diversità generazionali in un vantaggio competitivo.
Bibliografia:
- André, (2018). Embracing generational diversity: Reducing and managing workplace conflict. Operating Room Nurses Association of Canada Journal, 36(4), 13-22.
- Ardueser, C., Garza, D. (2021). Exploring Cross-Generational Traits and Management Across Generations in the Workforce: A Theoretical Literature Review. Research 2 Association for Interdisciplinary Studie
- Brown, D. (2003). Ways dietitians of different generations can work together. Journal of the Academy of Nutrition and Dietetics, 103(11), 1461.
- Burke, E. 2005. SHRM Generational Differences Survey Report: A Study by the Society for Human Resource Management. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management.
- Glass, A. (2007). Understanding generational differences for competitive success. Industrial and commercial training, 39(2), 98-
- Hillman, D. (2014). Understanding multigenerational work-value conflict resolution. Journal of Workplace Behavioral Health, 29(3), 240-257.
- Ingale, A. (2024). HRM Strategies For Effectively Managing Workplaces With Multiple Generations. Available at SSRN 5029947.
- Knight, R. (2014). Managing people from 5 generations. Harvard Business Review, 25(9), 1-7.
- Lancaster, L., and D. Stillman. 2002. When Generations Collide. New York: Harper Business.
- Lieber, D. (2010). How HR can assist in managing the four generations in today’s workplace. Employment Relations Today, 36(4), 85-91.
- Shonk, 2020. “3 types of conflict and how to address them.” Harvard Law School. Statistics, U.S. Bureau of Labor. 2019. Washington DC.
- Zemke, , C. Raines, and B. Filipczak. 2000. Generations at work: Managing the clash of veterans, boomers, xers, nexters in your workplace. New York: AMACOM.
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